Goed nieuws! Er gebeuren mooie dingen in de sector!

Ik heb me afgelopen jaren vaak afgevraagd: gaat het er echt ooit van komen? Gaan we de verandering die nodig is in de goede doelensector nog meemaken? Het begint er nu toch echt op te lijken… Ingegeven door noodzaak (inkomsten staan onder druk), een knagend geweten, het gevoel ‘dit gaat niet goed zo’, de behoefte om werkelijk vanuit waarde te werken, trots te kunnen zijn op de unieke bijdrage aan een vraagstuk. Wat de aanleiding ook is, ik word er blij van dat het bij steeds meer organisaties eindelijk draait om waarde en impact.

Het gaat weer over de inhoud

De weg naar impact is nog lang niet geplaveid, maar dat geeft niet. Het leidt onherroepelijk tot nieuwe vraagstukken. Het Theory of Change model (input, activiteiten, output, outcome, impact) oogt eenvoudig, maar dat is bedrieglijk (zoals veel simpele modellen overigens, wel eens geprobeerd een écht goed Abell model te maken?, maar dat terzijde). Wat belangrijk is: het gaat weer over de inhoud, het gesprek wordt gevoerd over werkelijke unieke toegevoegde waarde en over bestaansrecht.

En let’s face it, die bestaansrechtvraag is een reële. Het domein van goed doen is niet meer exclusief dat van de ‘goede doelen’. Het ‘goed-doen-ecosysteem’ is fors gegroeid met corporate foundations, sociale ondernemingen, impact investors, CSR beleid etc. (zie ook het spectrum van goed doen).
Wat is en blijft dan de unieke waarde van jouw goede doel? Daar moet het gesprek over gaan en dat gaat het ook meer en meer. Is wat wij doen uniek? Heeft het werkelijk het effect dat we beogen? Dit zijn de grote vragen en uitdagingen waar steeds meer goede doelen aan werken.

Lef en leiderschap

Organisaties gaan daar overigens verschillend mee om. De een zegt: om de transitie te kunnen maken, hebben we ons eerst volledig geconcentreerd op impactdomeinen. Daarbij hebben we de euro even losgelaten. De ander gooit het over de boeg van klantgroepen: de organisatie wordt ‘gekanteld’ van traditionele structuren (grofweg programma’s / bestedingen en marketing / communicatie / fondsenwerving, of nog simpeler: uitgaven en inkomsten) naar multidisciplinaire klantgroepteams. Hoe je de transitie ook inricht, het vergt lef en hoofdbrekens en .. nou ja, toch vooral lef, leiderschap.

Onverwachte krachten

Ja, het is dus ook spannend. En ja, je zal merken dat er onverwachte krachten in je organisatie gaan werken die de boel frustreren. Door de mensen van Deep Democracy wordt dat de Sabotagelijn genoemd, die begint links subtiel en loopt op in ernst.

Sabotagelijngedrag ontstaat wanneer mensen niet worden gehoord, zich genegeerd voelen of zich gedwongen voelen mee te werken aan iets waar ze niet achter staan.’

Bij goede doelen is dit vaak aan de orde: anders ‘moeten’ werken, loslaten van veiligheid, ondernemender worden terwijl men niet over de gevraagde skills / houding beschikt… het leidt vaak tot weerstand en vertraging. Terwijl je zou denken: werken vanuit waarde is toch juist een feestje waar iedereen blij van wordt?

Bewegen is kansen creëren

Er is geen goede of foute route. Het enige is: bewegen is kansen creëren. Ga iets doen, ga het gesprek aan, start met puzzelen, daag jezelf uit.
Accepteer in dat proces wel dat het gaat om nuance. Ik zie dat sommige organisaties opeens helemaal doorschieten in prachtige system change modellen en doelen, maar niet helemaal reëel zijn in hun eigen rol en mogelijkheden. Letterlijk: ‘De analyse van hoe dit systeem werkt en hypothetisch ook wat een organisatie als de onze eraan zou kunnen bijdragen, is mooi… maar laten we eerlijk zijn: er is wel een hele grote gap tussen huidige en gewenste kennis, competenties en andere middelen.’

Blijf reëel over jouw bijdrage

Met andere woorden: prima om een hoogover analyse te maken van het probleem, maar blijf reëel over jouw bijdrage daarin. Waarom? Omdat je medewerkers en je supporters er anders niet in geloven dat je werkelijk waarde aan het creëren bent en dat is toch precies  waar het allemaal om begon? Een prachtig voorbeeld hiervan vind ik Stichting AAP, die zegt: ‘Wij dweilen met de kraan dicht.’ Dus niet ‘of-of’, maar ‘en-en’: opvang (ground work, disasters) én voorkomen (wetgeving bepleiten, lobbyen).

Missie en markt

Ik noem dat mission driven, market based. Idealistisch én realistisch. Ik durf de stelling wel aan: zet missie en markt in de juiste verhouding om het snelst en de meeste impact te bereiken.

Een paar lessen die ik de laatste tijd heb geleerd:

  • Weet dat vele anderen er mee bezig zijn, dus ga eens praten met collega’s. Durf open te praten over de zoektocht, dilemma’s, frustraties;
  • Schiet niet door van het ene in het andere uiterste, behalve als je dat tijdelijk heel bewust doet (zoals hierboven beschreven: we hebben bewust even de euro losgelaten om hem daarna weer eraan te koppelen). Doe niet alsof alsof mission driven en money driven tegenpolen zijn: kijk waar ze elkaar versterken;
  • Schoenmaker blijf bij je leest: wees reëel over de mogelijkheden van je eigen organisatie en zoek vooral naar samenwerking/coalities met anderen die op hun terrein weer beter zijn dan jij;
  • Maak er een feestje van: involveer je mensen in gesprekken over unieke waarde, erken onzekerheden, vraag wat ze nodig hebben.

bron: De Dikke Blauwe